Das Fazit? Es geht um das Endergebnis. Bei der Strukturierung von Metriken und Anreizen ist es wichtig, Anreize sorgfältig auf Metriken auszurichten – oder Sie werden wahrscheinlich perverse Anreize schaffen und dem BBS zum Opfer fallen. Wie das Sprichwort sagt, ist der Weg zur Hölle mit guten Absichten gepflastert. Die meisten Organisationen, die Anreize verwenden, haben eine gute Absicht. Das Geheimnis besteht darin, sicherzustellen, dass sie sorgfältig gefertigt werden und das Interesse des Käufers und Lieferanten aufeinander abstimmen, um den Erfolg zu gewährleisten. Möchten Sie mehr erfahren? Wir empfehlen Ihnen, das strategische Sourcing-Geschäftsmodell der University of Tennessee zu untersuchen, das darauf ausgelegt ist, das Interesse von Käufern und Lieferanten an Preismodellanreizen auszurichten, die für gewünschte Ergebnisse optimieren, wie z. B. reduzierte Kostenstruktur, Transformation und Innovation. Eine Angst, warum Einkaufsorganisationen nicht wollen, dass ein Lieferant die IP besitzt, besteht darin, dass sie nicht wollen, dass der Lieferant die IP zu seinem Konkurrenten nimmt. Dies ist eine faire Forderung – schließlich sind sie es, die Hand in Hand mit dem Lieferanten arbeiten und das Problem und Testgelände bereitstellen, das die IP-Entwicklung inspiriert. Eine gute Möglichkeit, dies zu lösen, ist eine Vertragsklausel, die es dem Lieferanten ermöglicht, die IP zu besitzen und sie anderen Organisationen zu verkaufen, solange sie keine direkten Wettbewerber sind.

Oder um der KaufendenOrganisation zu ermöglichen, einen zweijährigen “Laufstart”-Wettbewerbsvorteil mit dem IP zu erhalten, bevor der Lieferant sie öffnet, um die Lösung an andere Unternehmen zu verkaufen. Nur schriftliche Boniversprechen gelten als gültig. Wenn Ihr Manager oder ein anderer Manager (einschließlich der C-Suite) Ihnen verbal einen Bonus verspricht, können sie nicht durchgehen, es sei denn, sie setzen es schriftlich und HR genehmigt es. Unser Unternehmen zeichnet Mitarbeiter für herausragende individuelle Leistungen sowie deren Beiträge aus, die uns helfen, Unternehmensziele zu erreichen. Aus diesem Grund vergeben wir Boni in drei Formen: Der Staat Tennessee hat einen Vertrag mit Jones Lange LaSalle (JLL), der die Bereitstellung von Produktivität und Kosteneinsparungen so früh wie möglich fördert. Sie legen eine vereinbarte Basisfürz für jede Entität fest, die die Vereinbarung nutzt. Dann verdient JLL einen kleinen Prozentsatz der Einsparungen pro Jahr für die Bereitstellung eines zufriedenstellenden Dienstes für weniger als die Basiskosten. Außerdem wird die Verwaltungsgebühr gefährdet, wenn die Einsparungen erreicht und die Leistungsziele erreicht werden. Die Einsparungen werden mit Leistungsfaktoren ausgeglichen, um sicherzustellen, dass das eine nicht gegen das andere geopfert wird. Die Basislinie ändert sich nicht, aber der Prozentsatz der Einsparungen von JLL sinkt jedes Jahr um 1 %, was das Unternehmen ermutigt, so schnell wie möglich maximale Einsparungen zu erzielen, ohne dafür eine Strafe zu zahlen. Einfach ausgedrückt, führt BBS zu einem rationalen Verhalten des Lieferanten (Sandbagging) und minimiert reale Produktivitätsgewinne oder Kosteneinsparungen, die der Käufer hätte erzielen können, wenn der Lieferant echte Investitionen getätigt hätte, um Schrittfunktionsänderungen voranzutreiben.

Es ist ganz einfach Abfall. Wäre es nicht besser, so viel Produktivitätszuwachs oder Kosteneinsparungen wie möglich so schnell wie möglich zu erzielen? Wir zahlen Boni nach diesem abgestuften System aus: Die gleiche Logik kann in Lieferantenbeziehungen angewendet werden. Je mehr ein Lieferant Einen Mehrwert bietet, desto mehr sollte die Vergütung der Lieferanten steigen. Einfach ausgedrückt: Schützen Sie die Marge und fördern Sie schnellere Einsparungen und Innovationen – und jeder gewinnt. Der Übergang zu einer Win-Win-Mentalitätsökonomie ist entscheidend für den Erfolg und ist etwas, was Forscher der University of Tennessee ein Vested-Geschäftsmodell geprägt haben. Eine wichtige Antwort, wie dies zu tun ist durch sorgfältig ausgerichtete Lieferanten Anreize, wo die Ziele des Lieferanten sind die Ziele der Einkaufsorganisation. Kurz gesagt, ein Gewinn für die Einkaufsorganisation ist auch ein Gewinn für den Lieferanten. Und das bedeutet, Anreize zu nutzen, die eine positive psychologische Wirkung erzeugen, die motivierend sind, im Gegensatz zu einem negativen psychologischen Effekt, der zur BBS führt.